以前互联网公司习惯用P几和L几这种标签，听起来很酷，就像给员工发勋章一样，但时间久了就发现有问题，一个在边缘部门做了十年的老员工，和一个刚升上来的核心业务线新人，可能都是P7级别，可实际负责的事情、拿到的收入、说话的分量完全不一样，这就好像让两个体重不同的人站在同一台秤上，秤出来的结果肯定不准。

　　腾讯最早学华为，但没学到全部内容，华为那边把“你能做什么”和“你坐在哪个位置”分开计算，一个看能力，一个看岗位，腾讯却把这两件事混在一起，变成“你能力强就坐那个位子”，创业那阵还行，大家拼劲足，谁厉害谁上，可等公司大了，人多了，这套办法就不灵了，很多人卡在P7上不去，不是他们不行，是系统不给机会，因为上面的位置就那么几个，不能谁都往上挤。

　　阿里公司的P8职级成了职业天花板，很多技术专家努力到最后也达不到这个级别，这不是因为能力不足，而是由于名额限制，更麻烦的是，一些P8员工实际上天天带领团队，从事管理工作，却没有正式任命和管理权限，反过来，有些M1职级的员工是技术骨干，实际承担大量工作，但职级上无法体现这种情况，导致岗位与身份不符，激励与贡献也不匹配。

　　字节跳动后来也做出调整，把原本使用的3-1、4-2这类能级标签全部改成了L1到L10的等级，三家大厂都转向了华为采用的模式，也就是用数字来确定岗位职级，不再依据个人能力多强来定级，而是看这个岗位本身的价值有多大，比如销售经理负责一个亿的市场规模，同时协调多个部门工作，这个岗位就定为17级，不管由谁来做这件事，岗位级别都不会变动，这种做法的好处是体系比较稳定，新业务推出时能够直接沿用已有的职级框架，不用再重新设计一套。

　　我其实觉得这不是退步，而是进步，以前大家总说去层级，以为没有头衔就是自由，其实那是把没规矩当成有活力，企业变大以后，光靠热情和口号撑不住，得有一套清楚规则，告诉大家谁负责什么，谁有权做什么，谁该拿多少钱，数字职级虽然显得冷冰冰，但它公平，它不偏袒任何人，只看岗位本身的价值。

　　有人可能会觉得这种方式过于机械，我认为实际情况正好相反，正是因为不看具体的人，才显得更加公平，能力强的人可以主动申请调岗或加薪，但不能因为一个人能力强就一定要升职，岗位的价值是客观存在的，不是某个人说了算的，新来的年轻人也不会认为老员工占着位置不动，因为所有人都按照同样的标准来行事。

　　现在回头看，互联网公司早年那种靠个人英雄晋升的做法确实让人激动，但如今已经行不通了，企业规模扩大以后，管理必须做得细致一点，数字职级不是为了限制谁，而是让整个团队运行得更顺畅，员工承担什么样的工作，就匹配什么级别的资源和权限，别再一味强调能力决定一切，能力当然重要，但岗位本身更为关键，毕竟公司不能光靠少数几个英雄人物打天下。

　　我自己也经历过那种职级模糊的阶段，明明干的是管理的活儿，工资和权限却还是按专业岗来算，心里挺憋屈的，后来公司改了数字体系，反而轻松了，不用再纠结自己是不是够格，也不用跟别人比谁更被认可，你在哪个位置，就按那个位置的标准来，简单直接，省心省力。

　　这件事说到底，就是企业长大了，不能再玩小孩的游戏了，规则清楚了，大家才有方向，才能安心干活，不是谁喊得响谁就能上，而是谁坐得稳谁才能走得远。