上周和在省属国企做技术的老周吃饭，他刚坐下就叹口气：“我们部门12个人，3个经理、2个主管，真正干活的就7个，我现在既要跑项目现场，又要应付3个领导的不同要求，上个月直接累到住院。”

　　这话听得我心里一沉。老周不是个爱抱怨的人，他在这家国企干了8年，从基层技术员做到骨干，如今却坦言“快撑不下去”。更让他无奈的是，每次提交一份报告，要先给直属主管签字，再找部门经理审核，最后还要报给分管副总过目，一圈下来最少要3天，可实际干活写报告也就1天。

　　这不是个例。前阵子调研一家地方国企，走进办公楼一层大厅，公示栏里密密麻麻列着“副总经理”“总监”“部门主任”的名单，足足20多人，而负责生产、研发的一线部门加起来才50多个员工。有个年轻员工私下跟我说：“有时候想推进一个小改进，要找3个领导签字，等流程走完，市场机会都错过了。”

　　最戳心的是一位即将退休的老工程师的话：“我刚进单位时，领导都在车间跟我们一起摸设备、解难题，现在办公室里的领导越来越多，可遇到技术问题，没几个人能说清门道。” 基层员工忙得脚不沾地，管理层却陷入“没事找事”的内耗，这就是很多国企“官多兵少”的真实写照。

　　看似是人员编制失衡的问题，实则核心是机制僵化和权责错位。不少国企沿用多年前的层级架构，随着企业发展不断增设岗位、提拔干部，却没同步梳理职责边界，导致“官”越来越多，可真正能拍板、能解决问题的人越来越少；而“兵”既要承担核心业务，又要应付多层级的检查、汇报，精力被严重分散。

　　有家国企去年做了改革试点，没搞“一刀切”裁撤干部，而是把冗余的管理层级合并，让原来的“经理”“主管”下沉到项目一线，要么牵头技术攻关，要么负责客户对接，明确“谁牵头、谁负责、谁担责”。改革半年后，一线员工的加班时长减少了30%，项目交付效率反而提升了25%。

　　这说明，解决“官多兵少”不是要否定管理层的价值，而是要打破“论资排辈”的固化思维，让“官”的头衔和实际责任挂钩。那些只会发号施令、不懂业务的“虚职官”，其实是企业的“包袱”；而真正懂业务、能带队的管理者，才能成为“兵”的后盾。

　　还有个细节让我印象深刻。那家试点国企的员工说，以前遇到问题，领导们先开会“踢皮球”，现在每个项目都有明确的负责人，遇到难题领导第一时间到场协调资源，“不用再跟3个领导汇报，有一个能拍板的人，我们干活也有劲儿了”。 基层要的从来不是“少一些领导”，而是“少一些无用的层级”“多一些能解决问题的人”。

　　国企是国民经济的压舱石，可“官多兵少”的内耗正在消耗它的活力。一线员工的积极性被层层枷锁束缚，管理层的精力被无效会议占用，这样的状态怎么能应对市场竞争？怎么能扛起高质量发展的责任？

　　解决这个问题，真的刻不容缓了。它不需要轰轰烈烈的“大手术”，而是要从理清权责、优化架构入手，让“官”回归服务业务、带领团队的本质，让“兵”能集中精力干实事。当每个岗位都物尽其用，每个员工都能发挥价值，国企才能真正焕发生机。

　　你身边有国企朋友吐槽过“官多兵少”的困境吗？你觉得优化层级和明确权责，哪个更能快速解决问题？