我见过太多小公司死得不明不白。

　　死得最冤的，是那些账上还有钱、产品还有人买、团队还没散的公司。它们不是被对手打死的，是“自己在自家客厅里把自己绊倒，再也没爬起来”。

　　

　　十四年咨询辅导生涯，看200多家企业起起落落，我总结出七条保命心法。这不是成功学，这是生存学。

一、把客户做细：别跟巨人玩摔跤

　　你拿着菜刀，非要冲进别人的机枪阵地——说的就是那些跟行业老大打价格战的小公司。

　　我去年见了个做智能硬件的老板，融了800万，兴奋地跟我说要“颠覆行业”。我问他准备怎么打，他说很简单：“他们卖299，我卖199，性价比碾压。”

　　我当场给他泼冷水：“你这不是颠覆，是自杀。”

　　他瞪大眼睛看我。我给他算账：对方年营销费用两个亿，渠道铺了3000个网点，售后团队养着500号人。你把价格拉低30%，他跟着降20%，三个月后你现金流断了，他年报上无非少了几千万利润——连个水花都看不见。

　　小公司千万别跟大公司打价格战抢主力市场。 那不是你的优势，那是人家的粮仓。你进去不是抢粮，是送命。

　　杭州有个做烘焙模具的小厂，就聪明。德国大牌卖300块的模具，他们做改良版卖450。我问老板哪来的底气，他说：“他们服务一万家店，我服务五百家。我的模具按中国师傅的手型设计，重量减轻20%，每个细节都问过老师傅——这些事德国人不会干。”

　　现在这厂子占着高端定制模具70%的份额，活得比谁都滋润。

　　记住：把公司做小，把服务做细，把价格做高，把客户做精。 小池塘里当大鱼，好过大江里当虾米。想办法在大公司验证的市场上，集中精力把客户服务好，把产品做的更符合市场品质更高，保证毛利额，保证利润，有了钱反而能更好地服务小公司的大客户。这才是与大公司拉开差距的关键。

　　二、把市场做大：会借力的人不用蛮力

　　有个创业者跟我抱怨：“张老师，我产品真的好，就是市场打不开。”

　　我问他：“你团队几个人？”

　　“15个。”

　　“想覆盖几个省？”

　　“全国。”

　　我笑了：“你这不是做公司，是做梦。”

　　小公司最大的幻觉，就是觉得自己什么都能干。销售自己跑，实施自己上，售后自己管——最后老板累成狗，公司还是个作坊。

　　市场的真相是：订单不在你手里，在渠道手里，在代理商手里，在那些已经和客户喝了十年茶的人手里。

　　深圳有个做工业软件的小团队，9个人，全是技术。怎么打开市场？他们找了43个行业的代理商，每个行业只找一家。条件很简单：你负责卖，我全力教；利润你拿大头，我赚口碑。

　　两年时间，覆盖了85%的工业城市。去年营收破亿，团队才涨到28人。

　　创始人跟我说了一句实话：“小公司要学会当‘幕后黑手’，别老想冲在前面当英雄。”

　　你把控核心产品，让盟友去冲锋陷阵；你制定游戏规则，让大家都有钱赚。这个道理简单，但90%的老板想不明白——他们怕利润被分走，结果把市场也丢了。等你真的有赚到第一桶金了，有了原始积累，再考虑其他。

　　三、把员工做精：宁可高薪养虎，不可低薪养猪

　　我见过最蠢的管理，就是“三个人干五个人的活，发四个人的工资”。

　　老板觉得自己赚了——省了一份人力成本。实际上亏大了：员工拿着低于市场的钱，干着超负荷的活，心里早把你骂了八百遍。有点本事的都在偷偷找工作，留下的都是走不了的。

　　小公司最该算的账，不是人力成本账，是人效产出账。

　　上海有家品牌设计公司，15个人，服务着可口可乐、欧莱雅这种级别的大客户。他们招人有个铁律：起薪就是行业两倍，但面试要过五关斩六将。

　　创始人说得很直白：“我宁可空着位置半年，也不将就找个‘差不多’的人。小公司养不起闲人，更养不起庸人。”

　　他们的人均年薪80万，但人均产出是行业平均的五倍。算总账，比那些雇30个平庸设计师的公司赚得多多了。

　　现实是“用五个人的钱养两个人，干十个人的活”——用人是投资逻辑，标的有价值，你的收益就会翻倍。你给够了钱，找对了人，管理成本省一半，决策速度快三倍，客户满意度高五成。小公司的管理消耗本质就是用人偷工减料的“投机”。

　　

　　小公司就像人，精瘦有力才能打架，虚胖只会喘气。

四、把成本做透：一分钱掰成八瓣花

　　省钱不是抠门，是本事。

　　我去过东莞一家五金厂，老板的办公室比车间还破。掉漆的铁皮柜，磨破的沙发，用了十年的电脑。但车间里全是德国日本的最新设备，光一台五轴加工中心就顶他整个办公室。

　　我问他为什么这么极端。

　　他说：“面子是给别人看的，里子是给自己活的。设备好了，良品率从85%提到99%，一年省下的废料就够买辆新车。办公室装修得再漂亮，客户不会多给我一分钱。”

　　干毛巾拧出水——这才叫成本控制。

　　很多老板搞反了：该花的大钱抠抠搜搜，不该花的小钱大手大脚。团建一晚上花三万不心疼，但舍不得买套正版软件；老板座驾必须百万豪车，但员工电脑卡成幻灯片。

　　

　　成本做透，是每分钱都要花在能生钱的地方。设备、工具、系统、人才——这些能提升效率、提高质量、创造价值的东西，往死里投。面子、排场、无效社交、华而不实的东西——往死里砍。

　　现金流是公司的血。浪费成本，就是在自己身上割口子放血。

五、把效率做高：所有流程，用客户巴掌检验

　　我最烦那种把简单事情复杂化的公司。

　　一个设计稿，要文案提需求、设计出稿、总监审核、客户经理传话、客户反馈、再原路返回——来回一趟三天过去了。客户急得跳脚，内部还在走流程。

　　走流程走得忘了为什么要走流程，这是大公司的病，小公司得了就得死。

　　杭州有家电商代运营公司，立了个规矩：所有客户问题，两小时内必须响应；所有方案，24小时内必须出初稿。

　　怎么做到？他们把部门墙全拆了。项目制，一个团队从对接客户到执行交付全包。每个团队有5千块的自主权，小事不用批，干了再说。

　　刚开始老员工不适应：“张总，这不合规矩吧？”

　　老板一句话怼回去：“客户满意就是最大的规矩。 流程再完美，客户丢了，完美给谁看？”

　　结果呢？团队从30人精简到22人，客户满意度从70%飙到95%，续约率翻了一番。

　　小公司的优势就是快。流程复杂了，优势就没了。让听得见炮火的人做决定，让离客户最近的人有权力。 这是效率的唯一真理。

　　六、把机制做对：谁爬树高，谁先摘好果子

　　分钱分不好，兄弟变仇人。

　　我调解过最痛心的案例：两个大学同学合伙创业，三年做到年营收3000万。第四年开始闹，为什么？销售出身的老大觉得：“客户都是我喝酒喝来的，我该拿大头。”技术出身的老二委屈：“产品都是我熬夜熬出来的，凭什么你分七成我分三成？”

　　最后公司一拆两半，谁都没做大。

　　人性经不起考验，机制才能保平安。

　　好的机制就一条：谁冒的风险大，谁吃的苦多，谁创造的不可替代价值多，谁就拿得多。 白纸黑字写清楚，签字画押按手印。

　　北京有家软件公司做得绝。每个项目毛利的30%，直接分给项目团队。销售签的单，销售拿大头；技术攻的关，技术拿大头。项目经理有分配权，但所有分配方案全员公开。

　　创始人跟我说：“钱分对了，人就简单了。现在不用我盯着，为了多分钱，销售主动帮技术理解客户需求，技术主动优化代码提高效率——因为省下的成本，有一半进团队口袋。”

　　五年时间，从8个人干到80个人，没闹过一次分家。

　　记住：让打江山的人坐江山，让流血汗的人吃热饭。 这是小公司最朴素的正义。

　　七、把氛围调对：见肿瘤就切，别等扩散

　　小公司最怕什么？怕坏人，尤其是“内部的坏人”，那就是渗透进组织大树的蛀虫。

　　不是能力差的人，是心术不正的人。是那些阳奉阴违的、挑拨离间的、抢功诿过的、散播负能量的——这种人有一个算一个，全是肿瘤。

　　早期不切，后期要命。

　　深圳有家设计公司，十年前就立下“三条天条”：不搞办公室政治、不传播负能量、不隐瞒重大失误。违反任何一条，立即开除。

　　他们真开过。开除过一个能力很强的设计总监，因为他在团队里拉帮结派；开除过两个老员工，因为总在背后抱怨公司。

　　当时很多人不理解：“至于吗？说说而已。”

　　老板说：“至于。小公司就像家，一颗老鼠屎真能坏一锅粥。 能力差点可以教，心坏了没得治。”

　　现在这家公司成了小而美的典范。疫情最难的时候，员工主动提出降薪30%和公司共渡难关。老板红着眼圈说：“文化不是墙上的字，是关键时刻的选择。”

　　氛围是空气，你看不见，但一分钟都离不开。乌烟瘴气的公司，好人待久了也会变坏；清朗干净的公司，普通人也能干出非凡事。

　　最后说句实话

　　这七条心法，每条都救过企业的命。

　　但比心法更重要的，是你作为老板的决心。决心不做大公司的跟屁虫，决心不养闲人庸人，决心把每分钱花在刀刃上，决心保护公司的正气。

　　小公司难吗？难。资源少、人才缺、风险大。

　　但小公司也幸运——船小好调头，人少心齐，没有大公司的官僚病。 你今晚想明白的事，明天早上就能干。

　　别羡慕那些高楼大厦里的巨头。他们是一艘艘航空母舰，威风，但转个弯要几公里。你是一艘快艇，虽然小，但灵活，哪儿都能去。

　　先活下来，再谈理想；先活明白，再谈伟大。

　　你的战场不在别人的地图上，在你自己选定的山头。守好了，那就是你的王国。