他给病入膏肓的组织换上了一件叫OKR的时髦风衣，然后疑惑为什么团队还是浑身冰冷。

　　去年，一位做 SaaS 的创始人朋友找到我，脸上写满困惑。

　　“我们推行 OKR 整整一年了，”他指着会议室里精美的目标看板，“每个人都写出了漂亮的 O（目标）和 KR（关键结果），对齐会议开了无数次，可为什么销售转化率还是老样子，产品迭代速度反而更慢了？”

　　我问他：“你们在写这些 OKR 之前，产品部门和销售部门能顺畅对话吗？”

　　他愣了一下：“这……和 OKR 有关系吗？”

　　“关系大了。”我回答，“你给一个虚弱的病人穿上顶级运动服，然后命令他跑马拉松——衣服越专业，越显得他的虚弱无处可藏。”

　　这，就是大多数中小企业推行 OKR 时遭遇的残酷真相。

　　一、OKR 无过，错的是“管理捷径思维”

　　必须首先承认：OKR 本身是极好的管理思想。它起源于英特尔，光大于谷歌，这套强调 “聚焦、对齐、挑战、跟踪” 的体系，是许多伟大公司高效协作的基石。

　　但问题在于，当这套诞生于成熟组织的方法论，被草率移植到尚未完成基础构建的中小企业时，灾难就开始了。

　　我看到的中小企业 OKR 之困，本质上不是工具之困，而是组织发育不良之困：

　　第一困，是“协同文化缺失”之困。OKR 要求极高的横向透明和对齐，但在许多中小企业，部门墙比公司墙还厚。销售不知道产品在做什么，产品不理解市场的真实压力。在这种情况下强行“对齐”，得到的只是一份精美的、自欺欺人的文档。

　　第二困，是“基础执行力薄弱”之困。OKR 的精髓在于挑战不可能，前提是团队已经能稳定交付“可能”的事。如果连基本的周计划、日执行都漏洞百出，去追逐挑战性目标，就像地基没打就想盖百层高楼。

　　第三困，是“业务焦点模糊”之困。成熟公司业务稳定，可以围绕明确方向做挑战。而中小企业常常在生死线上探索，战略本身可能每季度都在调整。让一个快速移动的靶心去对齐一套精密系统，结果只能是系统崩坏。

　　二、管理的本质：先“搞活人”，再“穿衣服”

　　工具永远是工具，它的效用上限由使用者的能力决定。给一个团队上 OKR，不是买一套软件安装那么简单，它是一场深刻的组织能力升级。

　　这要求管理者必须先完成三件事，我把它们比作让人体恢复健康的基本功：

　　第一，建立“代谢系统”：疏通信息与决策的毛细血管。在推行任何先进工具前，先问：团队成员是否在关键信息流里？他们能否基于完整信息做出局部决策？每周是否有无需美化、直面问题的复盘会？信息通畅，是组织思考的前提。

　　第二，锻炼“肌肉系统”：固化基础执行力单元。检验标准很简单：能否把一件普通的、已知如何做的任务（例如“本周更新客户资料库”），在无需催促的情况下，保质、守时地完成？当团队 80% 的精力能稳定交付基础结果，才有 20% 的余力去挑战卓越。可靠，是挑战的底气。

　　第三，激活“神经网络”：培育基于信任的协作文化。这无法通过制度强制，只能通过一次次微小胜利来滋养。鼓励一次跨部门的自发协作，公开庆祝一次集体攻关的成功，其价值远胜于一次完美的 OKR 评分。信任，是对齐的黏合剂。

　　如果你的组织也感到“OKR 不适”，请立即停止在工具层面的修修补补，按以下步骤实施“组织康复计划”：

　　第一阶段（第 1-2 个月）：停用复杂工具，启动“每日站立会”