项目拖了快四个月，竞品都上架了，他们还在内部扯皮。老张气得在办公室拍桌子：“养你们干嘛的？一个个都这么能干，怎么合起来就成了‘一盘散沙’？” 有个员工私下抱怨：“公司又不是我家开的，我凭什么要管那么多？我把我的活干好就行了。”

　　老张把这事当笑话讲给我听，我却笑不出来。

　　我告诉他，这不是员工的问题，是他的“直线职能制”架构，在这种快节奏的电商行业，已经严重水土不服了。这种架构强调专业分工，但也天然地在部门之间砌起了一道道高墙 。

　　你以为公司增长的瓶颈是市场？错，是你自己！

　　公司往往发展不起来，恰恰是因为老板你太“强”了

　　很多老板，尤其是中小企业老板，都有一个错觉，认为公司是靠自己一个人撑起来的。所以，他们习惯性地成为所有信息的汇集点和所有决策的最终拍板人，也就是所谓的“老板一言堂” 。

　　短期看，这确实高效。但当公司发展到一定阶段，比如从50人到200人，从年销千万到到亿级卖家，这种模式的弊端就会集中爆发：

1. 老板成为天花板：

　　你的时间和精力是有限的。

　　所有事情都等你决策，公司的发展速度就被你的决策速度给锁死了。就像老张，他懂产品，但他不可能同时精通市场、设计、供应链的所有细节。当他成为唯一的“中央处理器”，整个公司系统就得排队等待，效率自然低下 。

2. 部门各自为战：

　　在直线职能架构下，每个部门都有自己的KPI。

　　运营关心GMV，市场关心品牌曝光，供应链关心成本。大家的屁股决定脑袋，目标天然不统一。一个新项目来了，大家首先想的不是项目成功，而是“别出事、别背锅、我的KPI得完成”。这种内部消耗，比任何外部竞争都可怕 。

3. 优秀员工“被闭嘴”：

　　你有没有发现，公司里最先走掉的，往往是那些有想法、有能力的员工？

　　因为在“老板一言堂”的架构下，他们没有决策权，只能当一个执行的螺丝钉。想法不被采纳，价值不被认可，时间久了，心就凉了，自然会选择离开 。

　　所以，老板，你必须承认一个反常识的观点：你的“强”，正在成为公司发展的最大障碍。 你需要做的不是更努力地工作，而是换一种组织模式，把你的“强”复制出去，让团队变得跟你一样强。

　　案例：一家130人的新媒体电商公司，如何用“项目制”盘活全局

　　不设“运营总监”，一个95后带队，30天打造百万GMV爆款

　　我给你讲个真实的案例，是2024年底我接触的一家做内容电商的MCN机构，大概130多个人，年营收3个亿左右，老板小雅是个90后。她也遇到了和老张一样的问题，内部沟通成本极高，一个短视频项目，从策划、拍摄、剪辑到推广，流程走下来，热点都凉了。

　　后来，她下定决心，打破了原有的部门制，全面推行“项目制特种兵”模式。

　　她的做法很简单：公司接到一个新的品牌推广项目，或者自己想孵化一个爆款产品，就立刻成立一个“项目小组”。这个小组就像一支“特种兵”部队，目标只有一个：打赢这场仗。

　　比如，他们去年接了一个国产护肤品的推广项目。

　　小雅没有任命什么总监，而是让一个对护肤品最有研究的95后内容策划当了项目经理（Project Manager, PM）。然后从内容团队抽调一个编导、一个摄像，从投放团队抽一个优化师，从商务团队抽一个对接人，组成一个15人小组。

　　小雅只给这个小组定了三个东西：目标（两周内做出爆款视频，一个月内GMV破三千万）、预算（300万）和授权（项目内所有决策，PM有最终决定权）。

　　结果呢？这个小组爆发出了惊人的战斗力：

　　最终，这个项目只用了18天，GMV就突破了4200万，远超预期。那个95后PM也得到了快速成长。现在，小雅的公司内部，同时跑着四五个这样的“特种兵”小组，整个公司的创新活力和运营效率比之前高了至少一倍 。

　　告别部门内耗，打造特种兵项目制的三板斧

　　看了小雅的案例，你是不是很心动？

　　别急，这种“项目制矩阵团队”模式不是简单地建个群就完事了，它需要一套机制来支撑 。对于中小电商企业，我总结了“三板斧”，可以直接上手用：

　　忘掉你那些“运营专员”、“市场经理”的岗位说明书。未来，你公司的工作都应该围绕“项目”来展开。什么是项目？一个新品上市、一次618大促、一个TikTok新账号的孵化，这些都是项目。

　　每个项目必须有清晰、可量化的目标（比如GMV、利润率、粉丝增长数等）和明确的时间周期。这是项目成功的基石 。

　　可以根据重要性和资源投入，把项目分为S级、A级、B级。S级项目由老板你亲自挂帅或核心高管担任PM，调动全公司最优资源。

　　每个项目必须有一个唯一的负责人，就是PM。这个人不一定是级别最高的，但必须是这个项目领域最专业、最有热情、最有担当的人 。

　　老板要做的就是“给钱、给资源、给授权”。在预算范围内，PM有用人、决策、资源调配的权力。你要克制住自己下场“指导”的冲动。你的角色是教练，不是队长。

　　项目成员既要向PM汇报项目进展，也要向自己原来的职能部门负责人汇报专业技能的成长。

　　这种“矩阵式”结构，既保证了项目的执行力，又保证了公司专业能力的沉淀 。当然，这也可能导致双重领导的冲突，所以必须明确“项目内，PM说了算”的原则 。

　　项目成功了，怎么分钱？这是最关键的。如果还搞大锅饭，项目制一定玩不下去。

　　在项目启动前，就要明确激励方案。最简单的方式，就是从项目创造的超额利润中，拿出一部分（比如20%-40%）作为项目奖金池 。

　　奖金池的具体分配，由PM根据每个成员的贡献度来决定。这进一步强化了PM的权威，也让激励更公平。

　　无论结果好坏，项目结束后都要进行复盘。成功的经验要分享，失败的教训要总结。让每个人都看到，只要你敢于担当、能打胜仗，公司就不会亏待你。

　　总结

　　老板们，2026年，电商行业的竞争只会更加激烈。靠老板一个人的单打独斗，已经走不远了。你的公司最宝贵的资产，不是流量，不是供应链，而是那群愿意跟着你一起打拼的人。

　　传统的直线职能架构，正在把你的“资产”变成“负债”，它在不断制造内耗和人才流失。而“特种兵”项目制，则是一种激活组织、释放个体潜能的有效模式。

　　别再纠结于是招个“总监”还是“经理”了，也别再抱怨员工没有责任心了。尝试着去做一次组织架构的微创新，从一个新产品、一次大促开始，成立你的第一个“特种兵”小组，把权力、责任和利益都下放下去。

　　当你真正从一个“超级业务员”转变为一个“组织设计师”时，你会发现，原来你可以这么轻松，你的团队可以这么强大。

　　以上问题，根源往往不在员工，而在机制。若您已意识到这一点，并寻求一种 “能让员工为自己干” 的系统方法。点击主页进入发信息： “激励” 二字，为您单独发送我们为此准备了一份 内部专用的《内部学习视频和资料》，直指要害，助力你企业绩效飞轮。