运营管理

　　 国家卫健委和国家中医药管理局颁布的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发[2020]27号)强调：要推动医院管理模式和运行方式转变，一方面实现社会效益与运行效率的有机统一，另一方面实现医院治理体系和管理能力的现代化。因此，构建公立医院运营管理组织体系就成为现代医院管理制度建设的重要保证。

　　 一是加强运营组织建设。《指导意见》要求医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院级领导对具体工作分工负责。成立医院运营管理委员会，由党委书记和院长担任主任，领导班子成员及总会计师担任副主任，成员涵盖各职能部门负责人，负责医院发展战略规划、重大运营决策、绩效管理方案等的制定。运营管理委员会下设办公室，同时医院成立运营管理处，纳入行政职能部门序列，两者合署办公，由总会计师担任运营管理委员会办公室主任。运营管理处负责医院运营管理具体事宜，处长及职员分别担任办公室副主任及工作人员，负责运营管理的日常工作。《指导意见》提出要充实运营管理部门人员力量，同时要求运营管理必须坚持成本效率原则，不能因此增加医院行政管理人员成本。

　　 二是理顺运营管理机制。财政部、国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局联合印发《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》（财会〔2023〕31号）明确：医院内部应当强化决策机制，建立健全权责清晰、制衡有力、运行有效、监督到位的内部控制体系，并将其融入到医院“三重一大”事项，履行集体决策程序，充分发挥党委在医院内部控制建设中的领导作用。健全分工机制，明确党政领导班子其他成员作为各自分管领域内部控制建设与实施的负责人；细化落实机制，将内部控制工作纳入党政领导班子年度履职清单；实化评价机制，运营管理处要定期开展医院运营管理效果评价，考核实际产生的阶段性运营结果数据和设定的运营指标数据之间的差异；构建反馈机制，提高运营分析能力和数据应用能力，提高各项指标的完成率，提示各个部门关注自己的运营短板，实现各自的运营目标。

　　 三是完善运营制度体系。医院运营管理是以内部控制为约束，以绩效考核为导向开展的，绩效考核和分配是激励医院各部门、各科室实现运营目标的关键手段。医院需要建立健全以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具的运营管理体系。明确医院的组织架构和部门职责、部门权限，制定医院的决策机制和业务规范，优化医院的医疗规范和运营流程等。强化人力资源控制和风险防控，加强资产、财务、医保、信息化等的管理制度建设。加强医院发展战略规划，并以此为目标，以医疗质量为核心，以成本核算为基础完善绩效考核方案，通过设定科学的绩效考核量化指标，形成适应 DRG/DIP 支付模式的绩效考核指标体系，并将考核结果与员工个人利益结合，形成运营指标与绩效指标的联动。由于RBRVS与内部控制、全面预算管理和成本管理三大运营工具缺乏密切联系，显然，利用RBRVS开展绩效考核很难完成这种联动和发展战略。

　　 四是明确运营部门职责。运营管理处的主要工作是制定医院发展战略，负责牵头、沟通、协调、培训、指导医院的运营管理，而不是面面俱到，事无巨细，什么都干。医院应当明确运营管理部门职责：一是制定医院运营管理计划，运营工作的落实、评价、优化、调整必须围绕这个核心。二是开展医院运营管理分析，要及时发现运营指标变化中存在的问题，分析其原因并提出解决方案。三是加强医院运营管理评价，密切跟踪运营情况，充分发挥运营评价在运营管理工作中的表现。四是实现业财融合运营分析，将预算管理和成本核算与医疗服务业务发展相融合，协助临床医技科室制定自己的运营计划。五是促进绩效考核落地实施，以绩效考核为抓手，倒逼医院及科室加强内部控制，并贯穿预算执行全过程，提升医院运营效率。

　　 总之，公立医院亟需彻底扭转“重资源获取、轻资源配置”的倾向，提升运营效益和投入产出效率；改变“重临床服务、轻运营管理”的倾向，推动核心医疗业务与运营管理的深度融合。