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　　三、项目全周期项目经理管理要求

　　 因本文视角是项目经理，项目管理重点和项目经理管理重点并不完全一致，项目管理体系会解决很多常规问题，项目经理的管理重点则主要集中在非常规问题和计划之外。

　　（1）按照施工阶段

　　1.开工阶段

　　 项目开工前的筹备期，重点是现场踏勘和团队筹备。现场踏勘，除了对市政综合管线和管径由充分了解外，还需要对周边搅拌站、交通路线、应急医院、周边项目外立面、当地政府要求、地下水文地质条件等有所了解。团队筹备，综合考虑领导推荐、性格互补、能力职级梯队等因素，自己擅长的领域可以配置相对较弱的部门经理。

　　 项目开工的前三个月是从不标准化走向标准化的过程。①在人员配置上，前期人员陆续到岗，缺岗期通过自己补位、周边项目借调、公司帮扶等方式完成，测量放线可以发动分包协助完成，前提是做好主线复核；②在公司流程熟悉上，借助公司指引、培训文件，要求各部门管理人员尽快试错走通各类流程；③在管理分工上，重点关注三不管地带，检验试验、检验批资料、材料进场验收人员、混凝土过磅、出废钢筋废模板、测量放线、分包签证审核、总包签证编辑等事项明确各部门分工和合作方式；④在团队生活保障上，关注吃住问题；⑤在垫资问题上，先和公司明确公司管理要求后，适度垫资，项目突发情况的垫资提前向直接上级报备；⑥在重难点问题管理上，和核心团队结合投标文件对场地平面图的动态管理、主要盈亏项进行分析复盘，挖掘潜在赢利点和隐藏亏损点，重点关注大型机械进退场、材料堆场动态管理；⑦在合同管理方面，要求商务经理做好总包合同交底，组织核心团队对分包合同界面进行讨论；⑧在分包招标、定标上，提前发起相关程序，大部分分包往往都与领导有利益关系，做好项目需求、个人需求和领导关系维护的平衡，少吐槽，多思考怎么执行。

　　 在对外沟通管理上，第一次的登门拜访按照主动、早去、规格合适的原则执行。

　　 最为重要的工作，便是组织项目核心团队对项目全周期施工重难点进行预演练，明确应对方案。结合项目特征，对可能发生的突发情况，探讨应急预案。这为整个项目的顺利推进打牢基础。

　　2.主体施工

　　 地下室结构施工阶段是整个项目最难的时期，如果只有地下一层且无地下水则不是。作为项目经理，需要在地下室施工期间，每天至少去现场巡查两遍，关注其他人可能没关注到的点，安全防护、基坑止水帷幕渗漏、边坡材料堆放、现场工人和机械数量、对比月进度计划检查每日工程进度等，非必要不打扰现场管理人员正常工作，发现问题将生产经理叫到跟前训斥。

　　 底板施工阶段是项目施工最重要的时期，需要保证至少有半天在现场巡查，常见问题有电梯井漏做、底板管涌、电梯井带水作业、抽水泵损坏、后浇带无保护、止水钢板放反、人防区外墙内外侧钢筋型号弄错（抗震钢筋）、抗渗混凝土浇筑错误等，以上问题可以通过观察、问询、提醒等方式在巡查中就地解决，走马观花溜一圈，不如以上方式管理效果好。

　　 地上主体结构施工阶段，重点关注非标层、标准层首层施工，避免结构漏做和放线定位错误。主体结构施工内容基本都为常规，项目经理不用过多关注，主要关注以下内容：①外架施工悬挑层不能错，每一次悬挑高度需要按照方案执行；②问询检验试验报告获取情况，不得出现报告批量遗漏的情况；③如是商品房，需关注预售进度节点，前期尽快跑顺，减少抢预售产生的成本增加；④如果有条件做结构分段验收，可以提前穿插施工，以缩短工期及相关成本（大型机械租赁费、管理费等）；⑤关注大型机械进退场时间。

　　3.装修施工

　　 装修施工阶段，项目经理的主要任务在前期分包定标、分包进场时间管理，现场仍需巡查，但是可以降低关注度和检查频次。重点关注大型机械、外架的拆除工作，现场巡查时关注消防隐患，注意防火。

　　 装修涉及到前工序向后工序移交问题，总包作为统筹人，需要做好以下几点以解决争议问题：①前工序施工问题及时发文明确责任，并计算总包相关损失；②督促前工序班组做问题整改；③沟通后工序班组，能够覆盖的尽量覆盖。此阶段的现场管理基本可以全权交由生产经理负责，争议问题配合生产经理进行谈判即可。

　　 如涉及幕墙、机电、消防等专业分包，结合各分包的背景实力，合理设置困难，获取公关费。此阶段，需督促生产做好过程移交管理；督促安全做好防护动态管理。

　　4.竣工阶段

　　 竣工的难点有三：①质量缺陷；②资料不齐；③对甲对丙结算。

　　 针对质量缺陷，通过过程质量管理和隐蔽验收等动作规避重大问题，常态化做结构回弹避免浇筑错砼标号。至于开裂渗漏等常见问题，合理控制注浆节奏，在保障施工环境、控制维修成本、执行交叉扣减、结构验收等方面争取综合最优解。

　　 资料管理贯穿项目全周期，常态化、标准化、规范化管理，才能保障竣工移交资料齐全。

　　 凡是项目完工后对甲、对丙结算难处理的，一定是过程资料管理不到位。

　　5.结算阶段

　　 结算要想做好，就需要在开工第一天就开始结算管理，前期做好，结算自然轻松写意。

　　 对甲结算前期需要做好以下管理：①甲方下发资料建档成册（包括不限于总包合同、补充协议、设计变更、签证、图纸会审、会议纪要、做法表等），设计资料必须甲方盖章；②总进度计划等资料甲方、监理过程签章；③对甲签证索赔资料常态化提交；④过程产值、回款、罚款等资料齐全并动态更新；⑤争议事项资料齐全。对于项目经理来讲，不可能也不需要事必躬亲，过程做好问询、提醒、检查并和甲方复核口供，避免被内部管理人员欺瞒。

　　 对丙结算前需要做好以下管理：①基于分包合同界面，做好过程完工工程量确认；②过程中罚款及时扣除；③丙方问题，如人数不够、质量问题、安全管理不到位导致的罚款等，全部有过程管理函件，包括指出问题、督促整改、我方代为整改及相关费用三个时点。

　　 总包合同回款比例为70%，分包合同劳务70%、专业70%、大型机械70%、材料100%，充分利用账期、进度款审核周期、结算推迟等措施，保障项目现金流在开工后半年转正。要懂得利用分包的问题，去实现此目标，例如资料提交晚、资料不规范等。

　　（2）按照管理对象

　　 为控制全文字数，本节按照“一言以蔽之”的原则描述，字能省则省，更能体现精要处，抓好精要便是项目经理的核心要求。

　　1.对接政府（最小投入，最大回报，和坏人保持距离）

　　 充分尊重，最小投入最大回报，充分利用金钱、项目管理质量明暗两方面协同管理。

　　 大人难治，小鬼难防，注意雨露均沾。

　　 中秋、春节要拜访，平时根据项目需要、对方性格、可用资金等周期拜访，以示尊重。

　　 坏人、拿钱不办事、贪婪无极限的极品，和他们保持距离，不正面冲突，但是可以通过溜号、卖惨、忽悠、演技等多种方式以应对。

　　2.内部管理

　　 团队管理，创造矛盾，让部门之间形成制衡。

　　 安全管理，项目经理一句话顶安全经理100句，分包进度款让安全经理签字。

　　 进度管理，授权生产经理，时不时敲打。

　　 质量管理，通过事前管控和过程检查杜绝重大质量问题，常规质量问题放权给生产经理、技术经理。

　　 技术管理，认真审核重大方案，每个月复盘一次总进度计划。

　　 成本管理，从开工第一天开始，将成本管理的理念输送给项目的每一个管理人员，尤其是生产。

　　3.对甲管理

　　 核心要点是：控制好度，极限拉扯但是关系不破。口头承诺不能不信，也不能全信；无资料办事，前面殷勤，后面根据甲方承诺兑现情况开始演戏。

　　 善于在甲方的需求点上搞事情，有时给他创造业绩，有时给他设置困难，总包太听话就不会得到甲方的尊重。

　　4.分包管理

　　 分包管理的主要工作交给生产经理和商务经理，项目经理主要做好以下工作：①和各部门明确管理尺度；②给分包老板反馈各部门重大管理问题的发言机会；③要求各部门做好对丙过程发文，为结算谈判做好准备。

　　5.向上管理

　　 项目管理业绩与汇报能力同等重要。不懂政治就少向上联系，合理诉苦除外。要充分利用每次汇报、会议、项目重大挑战和其他项目发生的问题，提高汇报能力。

　　 既要做得好，也要被看到，还不能被其他项目所憎恶，所以顺势而为很重要。

　　6.收入管理

　　 项目经理的收入构成包括：基本工资、年终奖、各类考核奖、项目小金库、分包孝敬。项目小金库主要是小卖部、食堂、卖废材料等收入；分包孝敬，除了中秋、春节节日孝敬外，还有进场费、签字费、问题解决费等。

　　 赚多少钱不重要，重要的是赚钱能不出事。要想收入安全，就需要做好支出管理，先公后私，以上收入不能全部为个人所有，甚至不能超过50%，其中的50%应当用于以下支出：①政府拜访和罚款；②甲方维系；③监理打点；④领导维护；⑤改善项目伙食；⑥其他突发事件的垫付。

　　 如果一个项目经理工资之外的收入小于支出，那说明他不是一个合格的项目经理，自我感动在别人眼中只是小丑而已。

　　7.健康管理

　　 输了身体，得到全世界又如何？头秃了，你去PC，要让小姐姐卖力都得多花点钱。

　　 要想少加班熬夜，就提升管理能力；要想少一点压力、焦虑，就提升个人综合素质，加强事前管理；要想少喝酒，就需要在其他地方给你的服务对象补上……这个世界的运行逻辑很简单，要想避免果，就需要在因上努力，要想减少动作A，就需要在动作B上做得更多。

　　 如果一个项目能够平平稳稳地干完，就相当于给项目经理治好了一次重病。平稳自然不是指什么问题都没有，而是要做到以下几点：①无论发生什么都要学会坦然面对，不要过度焦虑，不要陷入自我否定；②事前多谋划，事后少问题；③事中积极应对；④事后减少损失和影响。

　　 能力不够，健康来凑，怎么凑？透支身体！

　　8.家庭管理

　　 没有一个项目经理对家人没有亏欠的，尽管他们很能挣钱。能拿出来讲的是，全年无休缺少对家人的关心和陪伴；不能拿出来讲的是，他们经常喝酒、泡澡、搓背、打牌、抽烟、唱K甚至PC，这样生活习惯的父亲、老公已经不能履行对应的责任。

　　 考虑到岗位的特殊性，项目经理能对家庭做到的是：

　　①钱上交老婆，给自己预留机动的部分；

　　②不把工作情绪和压力带到家里；

　　③违法的事不干，不道德的事少干，不正经场合少去；

　　④把项目管好，做好人才梯队建设，增加回家的时间和次数；

　　⑤主动关心老婆心情和小孩健康、学习；

　　⑥如有条件选择离家近的项目，最好开车4个小时可以到，这样家里有紧急的事能赶上；

　　⑦日常生活中不断和老婆明确讲：她对家庭的重要性超过赚钱的自己。

　　9.时间管理

　　 项目经理虽然有很多身不由己，但是可以挖掘的潜力依然很多：把领导送到夜生活的场子后离开，安排人把领导送回家；加强事前管控和过程检查避免项目出现重大问题；从工作、书本、领导和其他一切能够让自己成长的地方提升能力，进而减少因为困难形成的抽烟、喝酒、协调、谈判时间；该参加的酒局价值最大化，不该参加的酒局能推尽量推，减少无效酒局；不要想着把所有事做好，把所有关系处理好，把所有领导陪好，项目管理质量是一切的根源，其他的要有取舍。

　　 可惜的是，身处名利场的项目经理，早已经被各种琐事烦恼，而不再能够将精力用在自我提升上。

　　 什么问题需要你处理？设想一下，如果公司突然把你调到其他项目后，还需要你处理的问题，就是需要你当下去第一时间解决的问题。这样的问题处理了，时间自由度自然便高了。

　　（3）特种管理

　　1.灰色收入管理

　　 “收入管理”已阐述基本方法，本质上来讲就是要遵循以下原则：①先有公心再谈私心，这样即使领导调离、被人举报也能大事化小；②和领导利益捆绑，互留证据，就是安全绳；③结合所属公司的管理制度要求，进行属地化改造。

　　 上面提及的收入是常规收入，除此之外还有勇敢者的游戏：分包走账。分包走账，本质上就是价值互换，常见以下几种情况：①推荐入库并承接项目分包工程，分包提供介绍费；②分包工程定标时，沟通公司提高单价，分包提供返点；③公关政府和领导，超报进度款，部分自己留置；④承诺后期签订分包签证，分包预支好处费。几乎所有项目都喜欢走账的分包是两零和维保，理由正当、成本难控、证据闭环，几乎无风险，但是数据畸高容易被盯上。

　　 要想灰色收入能安全，对公司要公心大于私心，对分包要承诺能兑现。

　　2.事故管理

　　 每个公司都有标准化管理流程，在此不赘述，讲点正常企业不能讲的。

　　如果没死，不要进行二次伤害，道义的谴责将会持续终生；

　　不要直面受害家属，不仅形成二次伤害，还不利于谈判和解，事情发生后的所有程序都属于公司行为；

　　有责事故和无责事故，前者在内心的烙印更深；

　　如果内心不够强大无法消化，最好的办法是忘记，尽管这很无耻，但是很有效；

　　 治愈自己最好的方式是，在此后的每天的项目管理中加强安全管理，不再抱有侥幸心理，并将安全管理意识传递给你遇到的每个人。

　　对事故的全面解读可查看本公众号文章《项目经理如何面对死亡事故》。

　　（4）常见问题与应对措施

　　对于项目经理来讲，什么都缺，就是不缺问题，但是其中有些问题是关系项目经理职业发展和生活质量的重大问题，需要优先解决。

　　 1.公司各项考核排名不高

　　 主动对接巡检组，请教其考核规则，并请其对项目进行指导、帮扶，往往很多时候不是项目做得不好，而是没搞清楚“我以为”和“检查人以为”的差别。

　　 至于核心的项目经营管理，短时间无法改善，则需徐徐图之。

　　2.酒量不够

　　 一个字：练。怎么练？在无压力的酒局上半两、一两的增加练习。

　　 酒量本质上由三个因素决定：①身体分解乙醇、乙醛的酶的数量；②身体对酒精的耐受度；③酯化反应消除乙醇。①靠天分，②③靠后天努力。提高耐受度的前提是身体无不良反应，否则捡了芝麻丢了西瓜；酯化反应可以通过喝酒前喝牛奶、喝酒时喝点水稀释浓度、酒后喝葡萄糖或者吃糖来实现。

　　 除了练习酒量，更要练习话术，说错一句话当场可能就得喝二两，说对一句话一小杯可以起到一大杯的作用，对嘉宾的尊重话术比喝酒的杯数更重要，这就是文臣和武将的差别。

　　3.家庭不和谐

　　 这个问题比较难回答，回答的基本前提是：夫妻双方必须各自妥协。这个问题不展开论述，我相信只要项目经理还能看到家庭的重要性，自然会去处理好和家人的关系。

　　 从女性心理来讲，避免事态升级的措施就是获得同情，将自己的身不由己和对家庭的愧疚心理，实事求是、真诚地讲出来，并且以后在行动上有所改善，必然会有助于缓解家庭矛盾。如果因夫妻不和影响到子女心理健康，这笔账就难算了。

　　未完待续，见下一篇内容！！！！