上个月，公司空降了新副总。第一周开会，他随口问了句“觉得之前的产品策略有没有问题”。张总的老部下们都说“有些执行细节可以优化”，而李总那边的人直接说“方向有问题，得大改”。我当时说了句“各有优劣，看数据说话”。结果呢？两边都觉得我滑头。现在开关键会议，他们两边的人互相递眼神，我坐在中间像透明人。

　　不站队，代价很现实。首先，信息源就断了。公司里真实的信息都在小圈子里流动。上周二，大老板对项目预算的态度转变，提前知道消息的人都调整了方向。我是等正式邮件发出来才看到，整个部门被动了一周。其次，关键支持你拿不到。王总监上周要人，他明确站副总那边，人力半天就给他协调了两个骨干。我同样申请，人力回复“按流程排队，至少两周”。最后，出事时没人保你。上季度销售下滑，会上追究责任，几个派系互相甩锅，最后背锅的是个没站队的经理，理由很直接：“你的方案缺乏上下游协同”——其实就是没人替他说话。

　　站队不是拍马屁，本质是资源捆绑。你站一个人，其实是站他背后的信息网、资源链和话语权体系。刘经理跟了生产总监，总监去争资源时自然会把他部门的需求打包进去。你单打独斗，再合理的需求也只是“你部门的事”。

　　站队也有技巧。第一，看准再动。别急着表态，先观察几个月：谁在真正推动关键项目？老板开会时眼神先看向谁？群里看似随意的调侃，背后都是亲疏关系。第二，要站就站得明白。最忌讳摇摆，今天觉得A总对你好点，明天又给B总办事。一旦被看成骑墙派，两边都会清理你。第三，态度比言语重要。不需要天天表忠心，而是在关键节点上，用行动选择。比如排优先级时，把支持那方的项目资源往前放；开会讨论时，在他发言后第一个给出实质性补充。

　　站队不是终点，而是你争取到的生存空间。在这个空间里，你还是要靠业绩说话。但没这个空间，你可能连证明自己的机会都没有。

　　最后记住，站队是跟人，更是跟事。要站那个做事逻辑最接近公司利益、最可能赢的人。如果所有人都只为私利斗，那可能就该考虑换个环境了。但只要组织存在，站队这件事，就会一直在。你能做的，是在认清规则的前提下，尽量保持自己的专业底线——这很难，但这是中层必须修练的平衡术。