以前，A组找到一个爆款玩法，会分享给B组。现在？藏着掖着，生怕别人学了去超过自己。甚至还出现了背后使绊子、抢客户资源的恶性事件。

　　为了迅速拉高销售额，各个小组都拼命地搞低价促销、刷单，把利润打到了地板上。客户是来了不少，但都是图便宜的“羊毛党”，复购率惨不忍睹。公司的品牌形象，也从“高品质”变成了“地摊货”。

　　几个真正有能力、有想法的老员工，受不了这种“宫斗”氛围，也看不惯这种杀鸡取卵的做法，纷纷离职了。留下来的，要么是“人精”，要么是混日子的。

　　不到半年，小马的公司乌烟瘴气，业绩不升反降。他想破脑袋也想不通，明明是想激励大家，为什么最后变成了“惩罚”好人，逼走能人？

　　马总企业的失败，是因为他只学了“激励”的皮毛，却完全搞错了“激励”的方向。

　　他设计的，不是一套激发价值创造的机制，而是一套激发“人性之恶”的斗兽场规则。这种只顾短期数据、不顾长期价值的所谓“绩效”，对企业的伤害，比没有绩效还要大。

　　你推的不是绩效，是计效！一字之差，天壤之别

　　很多老板都犯了和马总一样的错误，他们混淆了“绩效”和“计效”这两个概念。

　　“计效”，是计算的“计”，它只关心那些看得见、好衡量的“数字”。

　　比如，销售额是多少？打了多少个电话？生产了多少个零件？这种模式简单直接，但弊病也极其明显——它会导致员工的行为“指标化”、“短视化”。你考什么，我就做什么，指标之外的一切，都与我无关 。

　　就像那个只关心销售额的销售经理，他不会去管客户流失率、回款周期、推广成本，因为这些都不在他的“计效”范围里。结果就是，业绩的数字很好看，公司的利润却一塌糊涂。

　　而真正的“绩效”，是绩优的“绩”，它关注的是对公司整体有益的价值结果。它不仅仅是冷冰冰的数字，更是对“如何健康地、可持续地达成目标”的综合考量。

　　它会引导员工去思考：我这样做，对公司的长期发展有利吗？对客户满意度有帮助吗？对团队协作有贡献吗？

　　我们宏成的KSF模式之所以有效，正是因为它是一种真正的“绩效”模式，而非“计效”模式。它通过设定6-8个相互平衡的关键指标，来引导员工全面地思考问题。

　　比如给销售经理设计的KSF绩效模式，除了“销售额”，还必须有“毛利率”、“回款率”、“新客户开发数”、“客户满意度”、“团队人效”等指标。你想多拿钱？

　　可以，但你不能以牺牲利润为代价，不能只做老客户不做新市场，更不能把团队带得死气沉沉。这就逼着销售经理，从一个“单兵作战的销售员”，成长为一个“懂经营的管理者”。

　　所以，当你准备推行一套新的薪酬方案时，先问问自己：我这套方案，是在引导员工“做数字”，还是在引导他们“创造价值”

　　那家差点被绩效“搞死”的餐饮店，如何起死回生？

　　我再给你讲个“失败后又成功”的案例。深圳一家做精品湘菜的馆子，老板姓陈。陈老板听了KSF的课，觉得太有道理了，回来就给店长搞了一套。

　　他设定的指标有：营业额、毛利率、人力成本、水电成本、客户投诉率、员工流失率。看起来很全面，对吧？

　　可推行了三个月，店长辞职了，厨师长也闹着要走。为什么？陈老板犯了几个致命的错误，这也是很多企业落地KSF时最容易掉进去的坑：

　　 陈老板野心太大，他把营业额的平衡点定得比历史最高值还高了10%。他的想法是“要给员工压力”，但员工的感觉是“老板就是想扣我钱”。结果，店长拼死拼活也完不成，每个月都被扣钱，心态彻底崩了。

　　正确做法：

　　平衡点的设定，必须基于过去6-12个月的平均历史数据，是一个“跳一跳能够得着”的水平。这个点，是老板和员工的“信任基石”，必须公平合理。定高了，员工躺平；定低了，老板吃亏。

　　陈老板设计的方案里，完不成要扣钱，但超额完成的奖励却很抠门。比如毛利率，每提升0.1%，只奖励50块钱。店长算了笔账，为了提升这0.1%，他得跟供应商磨半天嘴皮子，还得盯着后厨减少浪费，费心费力，最后就值50块？谁有动力干？

　　正确做法：

　　KSF的核心是“分增量”，奖励力度一定要大到让员工心动。记住，超额的部分本来就是“天上掉下来的利润”，你拿出其中的30%-50%分给员工，你依然是赚的。钱给到位了，员工的智慧和潜能才能被激发出来。

　　 陈老板在定指标的时候，就是自己关在办公室里想出来的，没有跟店长、厨师长商量，也没有给他们看历史数据。员工觉得这些指标都是老板强压下来的，根本不理解为什么是这些指标，自然就产生了抵触情绪。

　　正确做法：

　　设计KSF的过程，必须是一个“共创”的过程。把核心员工叫到一起，把数据摊在桌面上，一起分析：“我们过去的问题出在哪里？哪些地方有提升空间？你觉得哪些指标最能代表你的价值？”当员工参与到规则的制定中来，他才会认同这套规则，才会把它当成“自己的事”。

　　后来，陈老板请我们帮忙，重新调整了方案。平衡点重新核算，奖励力度加大，并且花了一周的时间，跟每个核心岗位的人反复沟通、演算。

　　新的方案推行后，效果立竿见影。新的店长不仅主动搞起了线上社群营销，还推出了几个高毛利的新菜品，半年时间，就把店里的纯利提升了60%。

　　KSF不是万能钥匙，而是系统工程

　　通过上面这个案例，我想告诉你，KSF绝不是你从网上下载一个表格，填上几个数字就能成功的。

　　它是一套严谨的系统工程，要想成功落地，必须遵循以下原则：

1. 公平是基石： 平衡点的设定，必须有历史数据做支撑，做到公平、公正、公开。这是赢得员工信任的第一步。
2. 沟通是灵魂： 不要把方案当成命令下发。要让员工充分参与进来，理解方案背后的逻辑，让他们感觉到自己是“规则的制定者”，而不是“规则的遵守者”。
3. 增量是核心： 牢记KSF的本质是“分增量”。不要总想着在员工原有的蛋糕上切一块，而要想着如何跟员工一起把蛋糕做大，然后再分。奖励的力度，要足以匹配他们创造的价值。
4. 数据是语言： 抛弃“我觉得”、“我感觉”这种模糊的管理方式。一切用数据说话，从指标设定到结果评估，都要基于客观数据，减少主观争议。
5. 迭代是常态： 市场在变，业务在变，KSF的指标和平衡点也需要定期回顾和调整。建议每季度或每半年复盘一次，确保它始终与公司的战略方向保持一致。

　　回到开头那个软件公司老板的问题。他的失败，不在于“激励”本身，而在于他采用了错误的激励方式，把一场本该是“价值共创”的协作，变成了一场“零和博弈”的内斗。

　　罗振宇在2026年的跨年演讲中提到了一个概念叫“人机协作” 。在AI越来越强大的今天，人类的核心价值在于那些机器无法替代的：创造力、同理心和复杂的协同能力。而一套糟糕的绩效体系，恰恰会扼杀这些宝贵的能力。

　　所以，各位老板，当你想通过薪酬改革来激发团队活力时，请务必保持敬畏之心。不要盲目照搬，更不要想当然。一套精心设计的、符合人性的绩效机制，能让你的公司如虎添翼；而一套粗制滥造的绩效方案，则可能成为压垮公司的最后一根稻草。

　　在你挥舞起“绩效”这把双刃剑之前，请先想清楚：你真的准备好了吗？

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